Die stärkste Form der Motivation, heißt es oft, kommt nicht von außen, sondern von innen. Empfinden wir eine Aufgabe als interessant, sinnvoll und erfüllend, braucht es keinen zusätzlichen Anreiz: Die Tätigkeit selbst ist Belohnung genug.
So weit – so inspirierend.
Doch selbst im Traumjob besteht der Arbeitsalltag nicht nur aus Tätigkeiten, die Freude bereiten. Hin und wieder braucht es ein Incentive, einen gezielten Leistungsanreiz, um auch ungeliebte Aufgaben motiviert und engagiert in Angriff zu nehmen. Aber welche Formen können diese Incentives annehmen? Muss der Anreiz unbedingt finanzieller Natur sein oder können Unternehmen vielleicht auch ganz andere Ressourcen nutzen, um ihre Mitarbeiter zu motivieren? Die Experten von SEMINAR-INSTITUT haben diese Fragen aus Sicht der Motivationspsychologie für Sie beleuchtet.
Die vier Spielarten der extrinsischen Motivation
Im Vergleich zur intrinsischen Motivation, die darauf basiert, dass jeder Mensch gewisse Aufgaben als besonders erfüllend empfindet und sie daher auch ohne zusätzliche Anreize gern übernimmt, wirkt die extrinsische Motivation zumeist weniger attraktiv. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass externe Anreize uns zu bestimmtem Verhalten anregen sollen – und falls Sie jetzt gerade an plumpe Beeinflussung im Sinne von „carrot and stick“ bzw. „Zuckerbrot und Peitsche“ denken: Genau das ist die häufigste Kritik.
Aus Perspektive der Motivationspsychologie ist das jedoch eine stark verkürzte Darstellung. Externe Anreize und individuelle Zielsetzungen schließen einander keineswegs aus, sondern ergänzen sich im Idealfall so, dass wir unser Verhalten im Arbeitsalltag als selbstbestimmt und unsere Aufgaben als motivierend erleben. Wie das funktionieren kann, zeigt die sogenannte Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory) nach Edward L. Deci und Richard M. Ryan. Sie unterscheidet vier Spielarten der extrinsischen Motivation, die sowohl Führungskräfte als auch Experten aus dem Human Resource Management als Ansatzpunkt für die Entwicklung wirkungsvoller Incentives nutzen können.
1. Externe Regulierung: „Das wird belohnt (bzw. nicht bestraft).“
Wenn wir gezielt handeln, um eine bestimmte Konsequenz zu erzielen – im besten Fall eine Belohnung, mindestens aber das Ausbleiben einer Strafe –, dann ist unser Handeln extrinsisch motiviert. Die Anreize werden dabei typischerweise durch Außenstehende geschaffen: Welche Regeln im konkreten Einzelfall gelten und ob wir am Ende tatsächlich die Belohnung erhalten bzw. die Strafe vermeiden, entscheiden externe Akteure – im Beruf beispielsweise die Vorgesetzten –, die das Recht haben, unsere Handlung oder deren Ergebnisse bewerten.
Wie kann das dazu beitragen, Mitarbeiter zu motivieren?
Gehaltserhöhung, Bonus und Beförderung: Viele grundlegende Strukturen des Arbeitsalltags sind darauf ausgerichtet, außerordentliche Leistungen zu vergüten und dadurch extrinsische Motivation zu erzeugen. Neben materiellen Benefits können aber auch immaterielle Belohnungen wie ein Kompliment in der Teambesprechung oder die namentliche Erwähnung im unternehmenseigenen Newsletter als extrinsische Anreize dafür dienen, ein bestimmtes Leistungsniveau zu erreichen bzw. zu halten.
2. Introjizierte Regulation: „Das gehört sich so.“
In diese Kategorie fallen Motivationsfaktoren, die – grob vereinfacht ausgedrückt – durch sozialen Druck entstehen. Vom Projektteam über die Kollegen, die sich ein Büro teilen, bis hin zur Abteilung im Unternehmen hat jede Gruppe ihre eigenen Vorstellungen davon, was angemessenes Verhalten ausmacht. Um unsere Zugehörigkeit zu einer solchen Gruppe zu sichern, passen wir unser Verhalten entsprechend an. Das hat zur Folge, dass wir zwar aus eigenem Anstoß handeln, uns dabei aber nicht als genuin selbstbestimmt erleben.
Wie kann das dazu beitragen, Mitarbeiter zu motivieren?
Ein starkes Gefühl der sozialen Verbundenheit bewirkt, dass sich Mitarbeiter den Werten und Zielen der Gruppe verpflichtet fühlen. Aus diesem Grund können eine klar konturierte Corporate Identity, eine starke Unternehmenskultur und insbesondere regelmäßiges Teambuilding dazu beitragen, das Gemeinschaftsgefühl innerhalb einzelner Abteilungen bzw. Projektteams und damit auch die Motivation der Mitarbeiter zu steigern.
3. Identifizierte Regulation: „Das passt zu meinen Zielen.“
Hinter vielen Verhaltensweisen, die auf den ersten Blick eher fremdbestimmt wirken, steckt eigentlich ein persönliches Kalkül. Die vorgegebenen Strukturen – inklusive der damit verbundenen Belohnungen – sind dabei nur Mittel zum Zweck. Fällt etwa auf, dass sich ein Vertriebsmitarbeiter besonders ins Zeug legt, kann es durchaus sein, dass er es auf eine Prämie abgesehen hat. Es ist aber auch möglich, dass dieser Bonus nur ein Meilenstein in einer umfassenderen Strategie ist: Vielleicht möchte dieser Mitarbeiter in naher Zukunft seine Provision neu verhandeln und arbeitet gezielt an seinen Verkaufszahlen, weil er seinen dadurch quantifizierbaren Erfolg als Argument nutzen will.
Wie kann das dazu beitragen, Mitarbeiter zu motivieren?
Persönliche Ambitionen sind sehr gut dazu geeignet, die Motivation von Mitarbeitern über lange Strecken aufrechtzuerhalten, insbesondere dann, wenn kleine Meilensteine für regelmäßige Erfolgserlebnisse sorgen. Da individuelle Karrierestrategien von außen nicht immer als solche erkennbar sind, erweisen sich individuelle Zielvereinbarungen im Mitarbeiterjahresgespräch als besonders hilfreiches Instrument, um zu ermitteln, welche zusätzlichen Incentives die persönliche Motivation der Mitarbeiter unterstützen könnten.
4. Integrierte Regulation: „Davon bin ich überzeugt.“
„Integrierte Regulation“, schreiben Deci und Ryan, „ist die Form der extrinsischen Motivation mit dem höchsten Grad an Selbstbestimmung.“ Fällt die Richtung, die uns die Strukturen der extrinsischen Motivation vorgeben, mit dem zusammen, was wir ohnehin für richtig und wichtig halten, empfinden wir die daraus resultierende Handlung nicht als fremdbestimmt. Stattdessen fühlen wir uns in unseren eigenen Ansichten bestätigt – und gehen auch Aufgaben, die wir nicht als intrinsisch motivierend empfinden, mit einem starken Gefühl der Eigenmotivation nach.
Wie kann das dazu beitragen, Mitarbeiter zu motivieren?
Diese Form der extrinsischen Motivation setzt ein, wenn die Ziele eines Unternehmens mit den persönlichen Werten der Arbeitnehmer vereinbar sind – dann, wenn wir nicht einfach nur die Regeln einhalten, sondern unser Tun für sinnvoll halten. Da vor allem jüngere Fachkräfte gezielt nach Arbeit suchen, die sich durch diese Form der „Sinnhaftigkeit“ auszeichnet, gewinnt eine starke Arbeitgebermarke (Employer Branding) zunehmend an Bedeutung – sowohl für die Recruitment-Strategie im Human Resource Management als auch für die Motivation der Mitarbeiter.
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